ずいぶん前に私が尊敬する会社創業者の勧めである本を読みました。 題名は「失敗の本質」簡単に言うと、為政者の資質が無いという事です。 役所に関しては、昨年の確定申告から正常に戻るまで、一年かかりました。 先ず、税務署は申告のチェックをしません。間違ったら申告したあんたが悪いです。 その先の行政区は、税務署の言うがまま課税権限を振りかざして、督促します。 社会保障も税金ですから、無限に増えます。 問合せても知らない、私のせいじゃない、言い訳の達人揃いですね。 転出した役所はもう知らない、転入先は前の行政区が悪い。きりがなく時間が過ぎました。 これは、今の政府と同じ無責任体質ですね。 住民サービスのEDPをやった私から言うと笑いが止まらないです。 アクチン接種のサイトが落ちた？キューイングしなかったのかよ？画面だけに何十億も払って、税金だろ？ もっとまじめにやった方が良いですよ。

聞いたことがある方も多いと思いますが、Wikipediaでは以下の様に定義されています。 ソフトウェア工学はソフトウェアの開発・運用・保守に関して体系的・定量的にその応用を考察する分野である。 ソフトウェア工学には、設計法と生産法の二つに分類される領域がある。ソフトウェア設計法は、ソフトウェア構造を考察する領域であり、一般的にソフトウェア・アーキテクチャと呼称される。ソフトウェア生産法は、ソフトウェア開発工程を考察する領域であり、一般的にソフトウェア・プロセスと呼称される。これら二つの領域は利点と制約の面で相互関係がある。 ソフトウェア開発工程と呼ばれる技法や手順を含み、ソフトウェアの信頼性や保守性の向上を目的とする。具体的には、高度かつ安全なコンピュータのを短期間で設計するための研究などを行なう。 難易度の高いコード桁数が数百万以上になる大規模ソフトウェアの開発に焦点を当てることが多い。 要は、ソフトウェアの開発運用において品質と生産性の向上を目的とした標準化手法です。 私が使用した経験があるのは、富士通のSDEMとSAPのASAPです。 それらの解説はまた改めて議論の場を持ちたいと思いますが、上記二つのMethodはSDEMがスクラッチ開発用でASAPがパッケージ導入用です。 しかし、使用した経験から言えますが密接に関係しています。 例えば、ERP導入にアジャイルのASAPを使おうとしても、SDEMのようなウオーターフォールの素養が無いと使うことは出来ません。 良く、ウオーターフォールは古くてダメでこれからはアジャイルだ、という人がいますが、いくら急いでも肝心なチェックポイントを抑えないと失敗を早めるだけだと言う事です。 話を戻しますが、ソフトウェアの生産性と品質を向上させたら何が起こるでしょうか？ ソフトウエアの生産性と品質の向上に反対する人はいないと思いますが、生産性が向上すると、請け負った開発プロジェクトの価値を掛けた工数つまり人月でしか測れない会社は売り上げが減ります。 品質も重要ですが、運用を顧客任せにする会社にとっては優先度が落ちます。 これらがIT業界のジレンマと言えますが、ともあれ徒手空拳ではどうしようも無いので使わざるをえないと言うのが現状です。 使ってみて良いことは多くありました。 工程や成果物か標準化されると、漏れが無くなりますし、テストもバグの数等を工学的に把握できますから、感等の属人的な要素をある程度排除することが可能です。 ここまでは皆さんもお分かりだと思います。 私の経験では、国を跨ったグローバルプロジェクトの経験が多いのですが、その際に一番助かったのは、言葉が違うメンバーの間で共通のプロジェクト言語としてこれらのMthodを使うことができた事です。 最後に、これらソフトウェアエンジニアリングノ今後の課題として以下を上げたいと思います。 １，新規開発だけでなく、運用中のシステムの改善やリプレース・移行に対する方法論が必要である。 ２，ソフトウェアライフサイクル全般に対するアプローチを可能にする必要がある。 ILTLなど色々な情報もありますが、使いながら改善して行くのが近道だと思います。 ソフトウェアエンジニアリングは、一部学者のものではなく、経験や実績に裏打ちされた常に現場で使えるものであるべきです。

本日の内容は「IBMの没落」です。 少し前のお話ですが、現在もIBMの構造的な問題は変わっていないと思います。 既にご存知の方もいらっしゃると思いますが、日本IBMは2000年前後の10年間で売上が2兆円から 9800億円に半減しました。理由は色々あると思いますが、私は２つだと思っています。 1, レノボを始めとしたハードウェア事業からの撤退（売却） 2, ハードウェアカンパニーからサービスカンパニーに変換しようとして事実それを行った。 　日本IBMの売上の70%はサービス、30%がハードウェアです。なぜ舵を切ったかと言えば、 　サービスの方が利益率が高いからです。ただ、高利益を追求するあまり、日本IBMの 　サービスの価格は他の大手SIerの倍以上です。（カラクリは別途紹介します） 　それでも買ってくれるお客様だけを相手に商売を続けました。 　確かに利益率は飛躍的に上がりました。でもその一方多くのお客様をなくしました。 　そうですマーケットシェアを大幅に落としたのです。 　景気の後退と共にシェアを失った日本IBMは売上を急速に落として行きました。 全世界で同じことが起こっており、全世界で30000人、日本で3000人のリストラが発表されました。 これからの舵取りが難しいでしょう。 根本的には、システムの導入サービス費用と言うのは、顧客にとってはいらざる費用であり、IBMは それがマーケットであると判断を誤ったのだと私は思います。 社員の給与水準も全盛期の半額になっている様で、Big Blueは普通の会社になってしまいました。 IT業界の怖さの一例です。

皆さま こんにちは、今日はデジタル庁の民間採用で有名な転職サポート会社の話です。 以下の通り海外進出について議論がしたいという事でしたので。 この会社は有料制の転職サイトでこの５～６年で毎年業績を倍に伸ばしている 会社で、皆さんの中にもご存じの方もいらっしゃると思います。 私は以下の文書を持って行き相手の社長室長に見せました。 --------------------------------------------------------------------------------------- テーマ：日本のマーケットでは業績は順調であり成功を収めた。 それでこの度シンガポールに新しい拠点（サイト）を設立したので、 それについてディスカッョンをしたい。 海外でビジネスを経験された方はお分かりだと思いますが、日本と言う島国の 単一市場と、中国、東南アジアではマーケットの性格が全然違います。 中国の労働事情は日本の常識とはかなり違いますし、東南アジアと言っても 国によって、成熟度や文化等色々違いがあります。 従って、日本の様に単一のマーケティング戦略ではなく、各国に合わせた多様な 戦略が必要になってくると思います。 そこで、私はその会社がシンガポール向けに始めたサービスREGION UPの会員 になって中を見て見ました。https://www.regionup.com/jobs/openings/singapore/ 思った通り、日本での単一マーケットに対するアプローチとほぼ同じで、それが 国別に分かれていると言う内容でした。エグゼクティブを対象としているので、 当然給与が高い案件がほとんどで、給与レベルは日本と同じくらいでした。 例えば中国とシンガポールとマレーシアとバングラディシュとタイ等では国情も違いますし、 求人企業の悩みも違います。それには対応しきれていないなと思いました。 中国は経験もありますが、社員の会社に対するロイヤリティーなど全くと言っていいほどなく、 条件が良ければすぐ辞めて他に行ってしまいます。昔中国でコンサルティングファームプライムの案件 にコンサルタントを多数アサインしたら、そのファームの給与を知った彼らは 全員そのファームに転職したこともあったと聞いています。 シンガポールは資源も何もなく、ライフラインをマレーシアに全て依存していますので 製品を生み出す能力はありません。それを、この前亡くなったリー・クアンユー氏が、 金融と物流と観光に注力し、アジアで一番豊かな国にしました。 従ってシンガポールには、APACの本社機能、物流拠点、金融機関、観光地しかなく 国全体がコストセンターみたいな状態で成熟していて動きは少ないですが、 エグゼクティブ案件の比率は高いと思います。 マレーシアはシンガポールと全く逆で、日本の高度経済成長期に当たり経済は伸び人口も 増加し人手不足が慢性化していて、インフレ気味です。 ただほんの一握りの大企業がほとんど資産を独占していて、賃金格差も大きく エグゼクティブ案件が出てくるのはもっと先かなという感触を持っています。 バングラディシュは日本の戦前の状態によく似ていて、主な産業は織物や製糸業等所謂軽産業 が中心で、先進国のブランドメーカーに安く原材料を輸出している構造になっています。 今国を挙げて付加価値のある製品を持とうと、国策会社がいろいろやっていますが状況は変わらず、 低賃金労働者市場になっています。ほんの一部の富裕層が日本に投資して 事業の多角化を図っている状態です。 タイは、識字率も高く、国民も優秀なので活気はありますが、低賃金市場だとおもいます。 彼らの夢な高学歴を手にして外資系のITエンジニアなどを目指しています。 事実SAP Thailandのプロジェクトマネージャーの賃金はタイの会社の数倍と聞いた事があります。 以上の様に全く市場が違うので、国も選ばなければならないし、業界の構成もかなり違います。 それなりの案件が出てくるのは、シンガポール、香港、インドなどではないでしょうか？ それら全てに対応するのもオーバーヘッドがかかるので、日本と同じプロセスでそれなりの案件が 出てくるエリアに絞られてくるのは仕方がないかなと思います。 後は、日本のその会社の仕事かもしれませんが、日本人管理職の案件は少なからずあると思います。 それと、これは日本の他の転職会社も含めて言える事ですが、「転職サポート」を言いながらやっている事は 単なる「転社サポート」です。それもヘッドハンターに丸投げで、彼らの範囲でしか動きません。 例えば、社長になりたいのだけどどうすればいい？とか、全くの異業種に行きたいのだがどうすればいい？ とか、起業したいのだけどスポンサーを紹介してくれない？等と言ったニーズには全く答えられていません。 ただのディスパッチ業で、たまたまエグゼクティブ案件が多いので事業が伸びているだけです。 私の知り合いに医師の転職ビジネスの認可を厚生省から一番に受けて、大きく事業を伸ばしている社長 がいます。 彼は、医師の転職（正確には転院）サポートのマーケットは狭く、競合が出てくれば過当競争になる事を予想して、今では病院の開業や経営のコンサルティングまで手がけています。 まとまりにくいですが、要するに転社商売には限界があり付加価値のあるサービスを考えてサービスを 作って行かないと、早晩パイの取り合いになります。 ビジネスパーソンの総合キャリアカウンセラーを目指すべきだと思いますし、それにはグローバル化は避けて通れないので、グロ－バルビジネスパーソンの養成等も視野に入れないと、グローバルで通用するビジネスパーソンがいなくなり、売りものがなくなってしまうと思います。 --------------------------------------------------------------------------------------- 相手の社長室長からは、読むなり「その通りです。でも日本のモデルを変えるつもりはありません。」 「ですから、日本と同じモデルが使えるシンガポールと香港のみをマーケットと考えています」 「日本でのオペレーションも変えるつもりはなく、求人者や採用企業がどうなるか等と考えていません」 「事故が起きているのも事実ですが、改善するつもりもなく、お金さえ入ってくればいいんです」 と言う返事でした。 自分達の成功経験が絶対で、見直す気もなく、人の話を聞く態度ではありませんでした。

今日のテーマは「個人事業主」です。 皆さん一度くらいは聞かれたことがあると思いますし、 実際個人事業主の方もいらっしゃるかも知れません。 私もそうです。 Wikipediaによると個人事業主の定義は以下です。 個人事業主（こじんじぎょうぬし）は、株式会社等の法人を設立せずに 自ら事業を行っている個人をいう。一般には自営業者ともいう。 事業主一人のみ、家族のみ、あるいは少数の従業員を抱える小規模の経営が 一般的だが、制限はなく、大規模な企業体を経営することも出来ないわけで はないが、多くは小規模なものである。雇用されている者（サラリーマンのこと） は個人事業主ではないが、継続的な請負（下請）や納入をする業者、 代理店など、雇用でない契約によって他者の事業に従属する者はあくまで 独立の経営であり、それが法人でなければ個人事業主である。 つまり、自営業者とは、会社経営者でもサラリーマンでも公務員でもアルバイト でも無職でもない者の総称と言うことである。 元々、八百屋さんや魚屋さんが納税に青色申告を用いるためにできた 精度と見る人もいますし、起業の最初のステップと捉える人もいます。 節税のためにこの制度を利用する人も多く、一般のサラリーマンと比べ 収入が同じであれば、個人事業主の可処分所得は、サラリーマンの 1.5倍と言うデーダもあります。 非定期労働者の増加が問題になっている昨今何故こんなテーマを 挙げた理由は、現在の日本の組織のあり方がこのままでいいのか？ と言う漠然とした疑問を感じたからです。 就職を考える時破綻度の人は、どこかの会社の正規社員つまり サラリーマンを考えます。全員そうかも知れません。 そこには、雇用の安定・収入の安定・福利厚生・世間体等理由は 色々あると思います。 でも、今その会社組織は本来の組織力を発揮しているのでしょうか？ 個人の目的は追求されているのでしょうか？ 自由はあるのでしょうか？自分のやりたい事をやっているのでしょうか？ これは、私の私見ですので皆さんの批判はあえて受けますが、強い組織 と言うのは必ずしも、安定と引き換えの雇用関係ではないと思っています。 例えば、私が者属しているネットビジネスのコミュニティーは何の保障も ありませんが、その勢いは会社の比ではありません。 本当に強い組織を作るのに必要なのは、必ずしも雇用関係ではなく 価値観や目的を共有できる仲間同士の絆だと思います。 私が一方的にメールを配信しているのもそのためです。 話しが発散してきましたのでここまでにしますが、個人事業主と言う制度 を組織論の基礎の一つとして考えてみるのも一考かなと思います。

今日は、私の知り合いの鈴木正直というフリーのジャーナリストの 方のはなしです。 鈴木さんは、講演活動も盛んに行っていて、その度に自分で発表 されてますので、最初に行っておきますが、鈴木さんは癌であと半年 の命だそうです。 彼は残りの人生を東南アジアの新興国の発展を記録することに使って います。 その彼が、会社を見分けるときは９つの要素で判断すると言われて ましたて、なるほどなと思って以下に挙げて見ます。 １．企業の国籍：所属している国の国情で企業は決まります。 ２．グループの目的：この時例に挙げたのが、ホールディング 　　　カンパニーでしたので。 ３．資本力＆ターゲット：選択と集中ですね。 ４．企業理念：地元に根ざしているか？なんでもやってる。 ５．経営陣：あたりまえですよね。 ６．広報戦力：将来を見てやっているか。 ７．収入プログラム：収益を生むビジネスもでるか？ ８．参入タイミング：成長曲線のどこにいるか？ ９．受け入れ態勢：仕事をやるときの環境、出来る人にやらせる。 企業を投資対象と見た場合、彼が見た会社の中で、全てＯＫだった のは一社で、確率は、１/５３１４４１だそうです。 皆さんはどう思われますか。 最後に彼が企業理念の理想として挙げたのは、マハトマ・ガンジーの 言葉でした。 「幸せとは、誰かのために生き、その人が幸せになった姿をこの目で みる事です」 機会があれば、彼の日本に対する評価に触れたいと思います。

今日は、あるベンチャー企業との面接にかこつけた、コンサルティングの内容について 匿名で紹介させて頂きます。 その会社はAIの応用では日本でトップを走っていて、ネットワークも駆使して、ユニークな 経営戦略を取っていますが、組織運営がついていかないと言うベンチャーの共通した 問題を抱えていました。 人工知能、特に機械学習機能の分野に特化してビジネスに取り組んでいる会社はまだ、 日本では少ないのが現実です。 御社が In-Store Marketingの分野で先行している事、salesforceやNTT DOCOMOを始めとした 大手企業と資本提携を進め、該当分野でステークホルダーからの大きな期待を受けつつ、 一方ではAI分野の著名な大学教授との連携し、シリコンバレーを始めとした著名な学会とも 連携を進めながら事業を進められている事を強いインパクトを感じつつ受け止めております。 また、大手コンビニチェーンとの共同研究を通じて、御社はAI/機械学習機能のマーケット への応用及び進出の土壌も他社を一歩以上引き離している事も理解しました。 御社は小規模ながら、突出した技術者を保有しており、基礎・応用並びに実験プロジェクトを通じて、 該当分野で2045年問題と言われている課題についての答えを、ここ数年で出してしまう可能性を 持っていると思います。 そして、コンピューターが人間を超え今までできなかった仕事を自動化し、単純労働者だけではなく 知的労働者、専門家と言われる人々の価値基準、働き方に大きな影響を与え、社会の在り方さえ 大きく変えてしまうポテンシャルを持った会社であると思うに至りました。 私は過去ERP（SAP）との出会いにより自分のIT業界での位置づけを見直し、IT業界を変えていく プロセスに身を置く事が出来た事を幸運だと思っております。 そしてSAP Japanと言う会社を仲間と共に作り上げてきました。 今回の御社との出会いはそれに匹敵するかそれ以上のインパクトを私に与えました。 ですから、御社と御社の将来性に共鳴し、何らかの貢献ができないかと思いコンタクトし、 出会いの場を得た訳です。 以上、前置きが長くなりましたが、私から見た御社の課題、取り組むべきことをお伝えしようと思いこの文書を作っております。 確かに御社は、卓越した技術を持ちそれを応用してマーケットに出していくために、今までの会社にはないアプローチ方法を取られており非常に画期的でこれからの会社組織の在り方を体現していると言えます。 ただ、私から見て以下の点が課題だと考えております。 1,会社ビジョンの明確化と組織全体への浸透 2,経営戦略の再定義（No.1の会社のみが生き残る時代で何をすべきか？） 3,上記を受けての御社の置かれているマーケットの中でのRe-Positioning 4,マーケティング戦略 5,製品戦略とローチングプログラム 6,基礎・応用両面での研究開発の方針の明確化及び実行 7,そのための組織の最適化と組織マネジメントの強化 8,プロジェクトマネジメント力の強化 今まで御社と接触してきた中で、御社は8,プロジェクトマネジメントの強化のみに注力されている様に私には見受けられます。 言い方を変えると、それ以前の基本的な会社経営・存続・拡大についての基本的な課題が全て 社長の頭の中で完結し、組織化が不十分だという事です。 一部の天才や技術力だけでは会社組織は成り立ちません。 私は、33年間IT業界で生きてきました。環境も技術も応用範囲も大きく変わってきました。 しかし、人間にしかできない仕事はありますし、社長はじめ経営陣は特にその点に注力すべきだと 思いますし、今から始めるべきだと思います。 そのための人材補充であり、重要な事ではありますが目の前のプロジェクトだけを見ていては 根本で誤ります。 私は自分の役割は、今までの経験からつかんだもの（スキルだけではありません）を次の世代へ 引き継ぎ、皆が離陸して行くための滑走路を提供する事だと思っています。 もしご縁がありましたら、私を最大限に活かしきるやり方を一緒に考えて行きたいと思っています。 最後に、この文書は今まで私自身が収集した情報と１次面接で得た情報のみを元にして、あとは私の 今までの経験（多くの会社を見てきたこと）に沿って作成したものです。誤解や失礼な物言いが多々あると思います。しかし、あえてお伝えする方が良いと判断して作成しました。 ご寛容を持って受け入れて頂ければ幸いです。 これを読んだ若い社長は驚いて「その通りなんです」「どうしてここまで分かったのですか？」 「どうしてたかが面接にここまで用意する必要があったのですか」と聞きました。 私は「コンサルタントだからです。重要かつ実行可能な課題であればそれをお伝えするのが 私の仕事です。例えそれが面接の場であっても」と答えました。 社長はあなたのような人は初めてだ、どう組むのがいいのか即断できないので時間をください と言って別れました。 多分落ちたでしょう（笑）。

すべては一杯のコーヒーから（松田公太）を読んで　　　　　　　 「使命感と情熱を持って目標に向かえばそれは実現する」プロローグにあったその一言に私は釘付けになりました。 松田氏は、ボストンで運命の一杯のコーヒーに出会い、自分の中に存在していた情熱に気付いたのだと思いました。誰でも持つ権利がある情熱だけを武器にシアトルへそして日本にがむしゃらに進んでいく姿は、常人には狂人に見えたのではないでしょうか？でもそこまでやるから情熱です。 情熱を武器に世界を回り、それが昇華して使命感に変わっていく過程も考えさせられました。使命（松田氏の場合は「食」を通じて世界の架け橋になる）とは誰にでも持てるものではないと思いました。持つためには自分を信じること、自分は使命を持ってこの世に生まれてきた意味のある人間だと信じることができた人間だけのものだと思います。自分の、日本を支える全ての中小企業に最先端のマーケティングシステムを、と言うものが使命と言えるのか考えさせられました。 使命感を持つと松田氏はすぐ行動に出ます。一見何でもかんでも遣っているように見えてもそこには使命感が一本通っているので、結局色んな人を巻き込んで行きます。一見偶然や行幸に見える出会いや運命も決して運や偶然ではなく、使命感を持って努力を怠らなかった人にだけ訪れることは私も今回の起業を通じて確信しています。使命感を持った行動は人を動かし、人を集めるのだと確信しました。 使命感を維持するのは容易ではありません。自分を信じられないと人も信じられませんし、自分が諦めたら全てが終わります。自分を信じることも諦めない事も難しいと思いました。でも、誰にでもそうなるチャンスはあると思います。実行することで自信を付け、失敗を繰り返すことで、諦めない自分を作るのです。それしかなく、教科書を読めばできるものではありません、それは明治期の日本の歴史が証明しています。 その経験が、松田氏の経営理念であるフェロー（仲間）に繋がっていきます。私もそうでした。価値観の同じ人たちをセミナー回りで集めコミュニティーを作り寝ないでメルマガを発信し、その中からフェローが生まれてきました。偶然ではないと信じています。もし、疲れてセミナーをサボっていたら、遅刻して席が違っていたら今のフェローはいませんでした。これも偶然ではないと思っています。 最期に現状に甘んじないで、常に前進して行く事、私が見てきた数人の経営者の中には、過去の成功体験が捨てきれず、倒産の憂き目にあった人が何人もいます。これははっきり言って恐怖に似た感情を覚えました。現状に甘んじて将来の目標を見失しない、自分のコアビジネスが何だか分からなくなった経営者を何人も見てきた私としては、この現状に甘んじないで常に先に進むということが一番大事な経営者の役割だと思います。ただ変えればいいという訳ではありません。あのIBMがマーケットを誤って軸足を踏み外したために、今大変な事になっています。常に心に置かなければならない事だと思います。 この本を通じて、私が起業途中でやってきた事は決して大きく外れていないと思いました。しかし、マーケット・顧客に受け入れられてのビジネスです。基本が出来ていないと、大きな間違いを犯すと思いました。この本はある意味私への警鐘ではないかと思いました。確かに今は大変です。でもそれを理由にせず、常に学ぶと言う姿勢だけが自分とその仲間を守るのだと改めて考えさせられた著書でした。

今日は、デジタル・マーケティングについてです。 WEB Marketingと言う言葉にご記憶がある方も多いと思います。 日本はこの分野でさえ、欧米から10年以上遅れていると言われています。 どうして？日本のほとんどの企業はWeb Siteを持っていて、最近は個人で持っている人も珍しくないのでは？と思われますよね。 では、そのWeb Siteは企業の業績に貢献しているでしょうか？ 答えは必ずしも「Yes」ではありません。 現在のほとんどの会社のホームページは「会社紹介」です。 それはそれで意味はありますが、「商売」はしていませんね。 一部の楽天やネット証券などはレアケースです。 欧米では、「稼ぐ」Web Siteが当たり前になっています。 そこにデジタル・マーケティングです。 適切な日本語訳はまだなく「顧客体験」と呼ばれています。 最近では、この呼び方が定着してきているとも言えます。 Web Siteを中心に、モバイルコンテンツ、デジタルマディア、人間系、既存のメディアなどを駆使して、顧客の購買活動を全て管理しようと言う考え方です。 最近はAI（人口知能）から派生した、インストア・マーケティングと合流して区別がつかなくなってきています。 根底にはやはり、コンピューター技術、特にメモリー技術の飛躍的な進歩によるメモリー空間でのリアルタイ・ビッグデータ処理が可能になってきたことによります。 しかし、ここで過去IT業界が犯した過ちを繰り返さないための注意が必要です。 処理やプログラムではなく、主役はデーターであるという事です。 テレビ局がどんなに大規模な地上波・衛星波を持っていても、配信する番組（コンテンツ）がなければ誰も見ないのと同じです。 日本は、モバイル化が世界一進んでいます。そのインフラにどうやって魅力あるコンテンツを載せていくか、その勝負です。 今はゲームですね。ゲームまたは音楽などコンテンツも変化してきてもいますが、一番の変化はデリバリー形態と価格です。 レコード屋さんや本屋さん、秋葉原でゲームを買う人はいないでしょう。 先ずは問題提起でした。

去年失効した社保の健保組合から請求書が来ました。 覚えがないので、問い合わせて見ると、健保組合は医療機関から請求が来たらその内容を元加入者に転送するだけで何も分かりませんとのことでした。 では何のために失効手続きをして、役所に行って社保喪失・国保取得の手続きをするのか？と聞いたところ、失効しても保険証は永久に使えるそうです。昭和20年代にできたシステムで何も改善しておらず、このような事故はしょっちゅう起きているようです。 間違えた病院が悪いと言っていましたので、病院の事務長に抗議に行きました。事務長曰く、ミスです、申し訳ありません。今後気を付けます。を繰り返すだけでした。 では、ミスが起きないように過去の社保のデーターを消してくれと頼んだところ、国からの国保切り替えの文書が来ないとできないそうです。驚いたのは役所で手続きをしてからその文書が関連医療機関に届くのに、早くて1年遅い場合は3年以上かかるそうです。 一体役所や国、保険組合や医療機関のシステムはどうなっているのでしょう？ 民間企業なら即倒産ですよね。 信じられないの一言です。 一方ビジネスチャンスでもあるかも知れませんね。

今日は実際に私の友人の身に起こった話です。 「拮抗する性質（アルカリ性・酸性）をいかに日常の食品に添加するかのノウハウ」 何のことか分かりませんよね。 本年度より厚生省の基準で食品に機能を表示できるようになり、この技術が一気に 大手食品会社の必須技術になりました。 実はこの特許の保持者が、私の友人だったんです。その友人から、諦めに似た内容のメールを受け取っていました。 私は彼に対し「あなたにしかできない事がきっとあるはずだ、探してみろ」と無意識に回答しました。 彼は半信半疑でGoogleで自分の特許情報を検索したところ、ドンピシャでまだ有効であると言うを掴みました。 一方では、大手食品会社も彼の名前を特定し「この男を探せ！」と動いていました。 次に彼が見つけたのは、facebookのメッセージに溜まっている大手食品会社からのオファーでした。 私の友人は一夜にしてら日本唯一の機能性食品技術者になってしまったんです。 「運が良かった」と言ってしまえばそれまでです。でも、もし彼が特許申請していなかったら、 もし彼が自分の特許情報を検索しなかったら、もし彼が厚生労働省の通達と自分の特許の価値に気づかなかったら、大手食品会社が彼を探さなかったら、そのどれか一つでも欠けていたら、この「奇跡」はおこりませんでした。 私には、これが絶対偶然の産物とは思えないんです

皆さま おはようごさいます。 今日は、大きなプロジェクトに参加したばかりの私の友人宛のメッセージを匿名でご紹介します。 お疲れ様です。 プロジェクトに入って１週間経ちましたが如何ですか？ ここからは、私の独り言とでも思って読んでみてください。 33年間に渡りIT業界でサービスを提供する側で生きてきた経験から私なりにあなたの状況を想定し、私から言える事をコメントしたくなって連絡させてもらってます。 私は数えきれないくらいのプロジェクトを経験し、今回のあなたのロールであるPMOもやったり提案したりしました。 あなたが入っているプロジェクトの規模、PMOという役割（組織）の性格、プロジェクトのフェーズから推測して、以下のような感触を持っていませんか？ ・このプロジェクトの目的（ゴール）は何だろう？ ・プロジェクトが大きくて誰が何をやってるのか分からない。 ・動き始めたばかりで進んでいるのか停滞しているのか分からない。 ・プロジェクトの指揮命令系統はどうなっているんだろう？ ・PMOもとりあえず大勢いるけど皆何をやっているのか分からないしそもそもPMOの役割って何？ ・明確な指示がない。 ・PMOって雑用係じゃないの？ ・何か改善したいのだけど誰に何をどう伝えたらいいのか分からない。 ・PMも一杯いるけど何をやってるの？スキルは大丈夫なの？ ・私は何をやればいいの？ ・俺はスキルが高いんだこんなの俺の仕事じゃない。 ・レポート先は誰なの？私の仕事を評価するのは誰？ ・プロジェクトが一杯あるけどどれを担当するんだろう？決まっているとしたら全体の中の位置づけは？等々 私も過去こんな事を感じながら仕事をしてきました。 あなたはPMOを経験しているので、全部が当てはまるとはとても思えませんが、何らかの疑問、違和感を感じていませんか？ 私の考えをはっきり申し上げると、プロジェクトマネージャは嫌われ役汚れ役、PMOは雑用係です。 こんな事を言うと身も蓋もないじゃないかと思われるでしょうね。いや、分かってるよと思われるかも知れません。 でもこれだけははっきり言えます。プロジェクト特に大きなプロジェクトは、かっこよく上流コンサルティングが私の仕事ですとか、エンジニアなんだから技術的な仕事しか興味ありません、 等と言ったり思ったりしている人が大勢います。でもそんな人達だけではプロジェクトは回らないんですよ。 PMやPMO等と言うManagementと言う単語が着く仕事は、上記のような勝手に自分の仕事の範囲や指向を決めてしまっている「お子様達」に働ける場を提供するのが仕事であり、 それがプロジェクトの中で一番大事な仕事なんです。「お子様達」は私から見ればアマチュアです。プロではありません。 じゃあプロって何なのよと思われるでしょう。当然です。 私が定義するプロと言うのは「指示が無くても自分で仕事を見つけて実行しプロジェクトの目的に自立的貢献できる人」です。 言い方を変えると、環境のせいにしない、人のせいにしない、どんな仕事でも手を抜かない、目的も自分で想定して確かめ違っていたら改める等、要は自立できる人です。 あの大前研一もマッキンゼーでは先輩のカバン持ちをしながら仕事を覚えて行ったそうです。 ここからは、私が心がけてやってきたこと結果として自分のためになった事に触れます。お分かりだとは思いますが復習だと思って問い直してみてください。 ・雑用と思っても積極的取り組み必ずアウトプットを出す。 ・人が嫌がる仕事でも率先して取り組む。 ・相手の立場になって仕事の内容を確認/定義する。 ・困っている人には手を差し伸べる。 ・サボっている奴の仕事が回ってきてもやって結果を出す。 ・電話の取次ぎや会議室の確保も「何のために」を常に意識して対応する。 ・人の話は先ず聞く。 ・努めて仲間を作りそれを大切にする。 ・意見を言うときは必ず許可を得て言う。 ・自分の仕事に勝手に線を引かない。 ・分からなかったら先ずやってみる。 ・以上のような取組を通じて覚えたり分かったりしたことは必ず記録して次の仕事に応用する癖をつける。 以上のような事を繰り返し続けていくと、キーマンが誰か、これを決めるためには誰と誰が必要か、サブプロジェクト間の関連、お客様の業務、プロジェクト内のパワーバランス、この仕事は誰が適任か、大きなところでは プロジェクトの本当の目的、それに対するプロジェクトの状況等が自然と分かってきます。そうなってくると周りから相談されたり任される仕事のレベルが上がってきます。 ここまで読んで頂ければ、いや既にお気づきかもしれませんが、プロと言うのはノウハウを「勉強」したり知識を収集して出来上がるののではなく、目の前の仕事（それがたとえ雑用に見えても）を問題意識を持って 実践していくことでのみ育つものなのです。もちろんノウハウや知識を否定する気はありません、あれば越したことはないですから。 まだ、多少の混乱や違和感を持って職場で頑張っておられることと思います。釈迦に説法かも知れませんが、あえて私が挙げた地道な努力を目的意識を持って是非実践してみてください。 見る人は必ず見ています。そしてそれが評価されいつの間にか「なくてはならない人」になっている。そんなものです。 そして、誰からも頼りにされる真のプロフェッショナルになってください。人生はずっと学びの連続です。そこでの実績を自分のものにすれば収入やポジションは後から着いてきます。 迷わず頑張ってください。

繊維業界の両雄東レと帝人について調査してみました。業界1位と2位です。いろんな事がわかりました。両社とも投資家向けにかなり詳しい数字まで公開していましたので、かなり分かりました。 先ず1位の東レですが売上は2兆円です。巨大企業と言ってよいでしょう。2位の帝人の売上は8000億円なので、ダントツであるとともに2社でマーケットのほとんどを抑えています。 もともと繊維から始まった2社ですが、ルーツである繊維事業の状況を比較すると、東レが43%で増収・増益を続けています。帝人は37.5%で売上・利益ともほぼステイです。現状維持ですね。でも大きく違うのは、東レが繊維事業が本体の1事業部であるのに対し、帝人は帝人フロンティアという別会社になっており、その生い立ちは帝人の繊維事業部と日商岩井の繊維事業本部がスピンアウトしてできた会社です。出資は帝人100%で20億円です。 テトロンやナイロンなどの世界ブランドを持っていて、営業のプロの総合商社が組んだわけですから実力はあります。2002年に創立で現在売上3000億円利益率12%ROIは5%以上ですから優良企業と言えます。比較的規模に小さい帝人の方がアグレッシブですね。 今後に研究開発については、両社とも炭素繊維・医療用特殊フィルム・半導体素材・ライフサイエンスなど今後大きく伸びる分野に集中していて、旧来の繊維に対する追加投資はありません。いつかはなくなる事業です。 今後の重点投資分野のライバルは日本製紙・旭硝子・新日鉄などのMILLと呼ばれる巨大企業群です。繊維については、新興国を中心としたアジアです。TPPが発行されれば日本の価格の1/3の価格でアジア製の繊維が日本を席捲するのは間違いありません。 調達方法の標準化と効率化によって競争力をつけると謳っていますが、標準化と効率化はSAPを導入した時点で終わっており。あとは何に対する競争力をつけるのかをきちんと定義することです。

経済指標とは、各国の政府や経済関連の中央省庁(日本では財務省、経済産業省、内閣府など)、中央銀行(日本では日本銀行)が発表している「経済に関連する統計」です。経済指標は、経済動向を見るうえでの大切なバロメーターのひとつとなっているため、ファンダメンタルズ分析の中でもとりわけ重要視されています。ただし、たくさんあるのでどれを見ればいいかわからない・・・　そんな方は、まずこの5つをを押さえておきましょう！ 重要な経済指標その1 米国雇用統計(非農業部門雇用者数・失業率) 米国の雇用統計では、主に非農業部門雇用者数と失業率が注目されることが多く、特に非農業部門雇用者数の増減には大きな関心が集まっています。その理由はこの指標が下記の「経済指標が注目されやすくなる3つの条件」を満たしているからです！ 毎月発表されている(発表頻度が高い) 統計調査の対象が幅広い 比較的発表時期が早い これだけの条件を満たしている経済指標は米国非農業部門雇用者数のみとなっています。それゆえに、非農業部門雇用者数はその月の中で発表される他の経済指標と比べ、最大級の注目が集まることが多い指標です！必ず押さえたい指標です。 【米国雇用統計の発表時刻】 毎月第一金曜日(場合によっては第二金曜日)、午後9時30分(米国冬時間期間中は午後10時30分)に発表。 為替相場がもっとも緊張感に包まれる瞬間ですから、要注目です！ 重要な経済指標その2 GDP(国内総生産) GDPはニュースなどでもよく聞く言葉ですね！一定期間内に国内で産み出された付加価値の総額をGDPと呼びます。GDPはほとんどの国や地域で発表されており、その国の経済規模を示す指標として、最も重宝されている指標のひとつです。 また、GDPは同じ国の同じ時期の数値が複数回発表されることも大きな特徴です。英国、米国、ユーロ圏は各四半期とも、速報値、改定値(速報値発表から約1ヶ月後に発表)、確報値(改定値発表から約1ヶ月後に発表)と3回発表されるのに対して、仏、独は各四半期とも、速報値、確報値(速報値発表から約2週間～4週間後に発表)と2回発表されています。また、日本も一次速報、二次速報(一次速報発表から約1ヶ月後に発表)と2回発表されます。 その中で最も注目されやすいのは、最初に発表される速報値ですが、改定値や確報値でも事前予想と大きく違う結果になれば、それによって為替相場が動くというケースも見られますので、GDPは注意深く見る必要があります。 【GDPの発表時期】四半期(3ヶ月)ごとに発表　※カナダだけは毎月発表 重要な経済指標その3 小売売上高 小売売上高は、百貨店、スーパーマーケットやコンビニをはじめとする小売業者の売上額をまとめた指標で、各国で発表されています。 多くの国では、経済規模の6割以上を占めているのが消費活動となっているため、消費動向に注目していくことは経済動向を見ていく上では欠かせません。その消費動向を見極めるうえで最も重宝されている指標のひとつが、小売売上高です。 【小売売上高の発表時期】米国・・・毎月中旬 重要な経済指標その4 鉱工業生産 鉱工業生産はコンピューター、電化製品、自動車など工業品の生産高を示した指標。その結果からは、サービス業の景況や個人消費の状況も推測できます。例えば、家電製品の生産高が増えていれば、個人消費が伸びていることが考えられます。また、オフィス機器の生産量が増えれば、企業が好調だ、ということがわかります。 このように経済の状況も推測できるということから、鉱工業生産は非常に注目されている指標のひとつです。先ほど説明した3.「小売売上高」と合わせて数値を見ると、より消費動向を深く分析できます。 【鉱工業生産の発表時期】日本、米国、英国、ドイツ、フランスなどの他に、ユーロ圏で、毎月発表。 重要な経済指標その5 各種景況感指数 景況感指数とは、消費者やアナリストに現在の景気や、今後の景気動向について聞き取り調査やアンケート調査を行って集計し、その結果を指数化した指標です。景況感指数が低ければ景気は悪いと見られており、消費者は消費活動を控えていることが読み取れ、逆に景況感指数が高いと景気が良く、消費意欲も旺盛であることが読み取れます。 各国で発表されている景況感指数のなかでも、特に注目度の高いものを簡単にご紹介！ ZEW景況感指数 ドイツで毎月発表。数値がプラスのときは景気を楽観視しているアナリスト(正確には機関投資家とエコノミスト）のほうが多く、数値がマイナスのときは景気が後退していると見ているアナリストのほうが多いことを意味します。 IFO景況感指数 同じくドイツで毎月発表。1991年を100とした指数で毎月下旬に発表されています。数値が100未満だとと1991年よりも景気が悪いと見られており、逆に100以上だと1991年よりも景気が良いことを意味しています。 米国消費者信頼感指数 米国の民間の調査機関であるカンファレンス・ボードが毎月公表する消費者信頼感指数です。1985年時点を基準値＝100とし、数値が100未満だと1985年よりも景気が悪いと見られており、逆に100以上だと1985年よりも景気が良いことを意味しています。 ミシガン大消費者信頼感指数 米国ミシガン大学が毎月公表する消費者信頼感指数です。1966年時点を基準値＝100とし、数値が100未満だと1966年よりも景気が悪いと見られており、逆に100以上だと1966年よりも景気が良いことを意味しています。 外為どっとコムのサイト、ツールを活用しよう さて、これらの経済指標は、どこでチェックすればよいのでしょうか？外為どっとコムのサイト、ツールから簡単にチェックできるので、是非活用してください。 ・週間予測カレンダー 世界の主な経済指標発表の週間スケジュールを掲載。予測値と実際の発表値も記載しており、大変便利！ ・月間指標カレンダー 一か月間で発表される指標をリストで表示。指標の内容解説も充実しています。 ・経済指標フラッシュ 主要各国の重要経済指標の発表結果を、プロのディーラーが見ているのと同等のスピードで通知する、当社会員限定『外為情報ナビ』 内での提供サービスです。

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