前回の忘れられない上司に登場した、私が最初に勤務した会社の社長と一緒に進めたプロジェクトのご紹介です。
会社名はアイネス、今は無くなってしまいましたが、当時の協栄生命の子会社で、富士通のディーラーでもありました。
社長の名前は狩野健司、協栄生命の計算部長からスピンアウトしてアイネス（当時の協栄計算センター）を、昭和39年に設立しました。
この社長はやり手で、当時の協栄生命の電算室設備であった汎用機一式と協栄生命の各支店を結んでいた、電電公社の特定回線の運用を引き受ける形で、いきなり親会社を顧客にしてしまいました。
また、協栄生命の汎用機は富士通製で、富士通からすればビッグユーザーの協栄生命の電算部長が設立したアイネスは無視することが出来ず、そのままディーラーになってしまいました。
この会社の歴史は別途触れるとして、私が狩野社長から頂いた人事改革についてご紹介します。
実はこのプロジェクトの数年前にバブル崩壊のあおりを受けて大規模なリストラを実施していましたから、私は「またか？」と思いました。
よくよく狩野社長と話をすると、受託計算（BPO）は安定収益源でしたが、システム開発分野が赤字続きで、プロジェクトの運営方法を根本から見直したいとの事で、小手先の方法論を勉強しても根本的な解決にはならないだろうから、人事制度まで踏み込んで新しいやり方を提案して欲しいとのことでした。
メンバーは名古屋支社の営業兼人事担当と私の2人、期間は2ヶ月でした。
先ずは、その時点でアイネスが運営していたプロジェクトの情報を取集し、富士通からも情報を貰って現状分析を進めました。
いくつかのプロジェクトがありましたが、直接ユーザーと契約するか、富士通の下請けかの違いはあるものの、全て派遣でした。
担当課長からすれば、下請け含め人数を揃えてしまえば後は派遣契約か、業務請負かの違いだけで、客先に行ったメンバーはほったらかし、いつ終わるかも分からない状況でした。
まとめると、問題点は以下でした。
1, プロジェクトマネージャー不在。いても大勢の中の一番古い社員がそれを名乗っている だけ。
2, 人月単価×人数が売り上げとなるため、無意味に人数だけ増えてゆく。
3, これは人事面とかかわりがありますが、プロジェクトが終了し次のプロジェクトまでの 間が全然ないため、社員のスキルを向上させる仕組みが無い。
4, 人事考課は、プロジェクトに参画していないラインマネージャーが行うため、正確な評 価が出来ず、またメンバーはプロジェクトマネージャーではなく、所属するラインマネ ージャーの方向を見て仕事をする。
他にもありありましたが、主な物は以上です。
次回は、それをどう変えていくかの狩野社長への報告書の内容等に触れてゆきます。
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