今回は、システム子会社についてです。
以前、内作という観点で日本と欧米の事業会社のIT部門の考え方の違いや、ITベンダーの位置づけにつて投稿しました。
今回は、実際の事業会社の動きに沿ってもう少し考えてみたいと思います。
全体的な動きは以下の通りでです。
1, IT子会社を設立して受け皿を作る。
2, その真逆ですが、IT子会社を本体に吸収して体制を強化する。
3, その両方の方向性を支える動きとしての再雇用。
1, については、ニトリやビックカメラ等がこの方針を取っています。
所謂ITベンダーとの待遇に沿った給与を用意してという動きになりますが、実際にはIT子会社の給与は親会社の70%が相場で、客観的な根拠はあいまいです。
更にSIerを中心としたITベンダーが3000万円クラスの年収で外部人材を集めていて、IT子会社に人財が集まるにか？という疑問があります。
2, については、クボタやUBARUがこのような動きをしています。
親会社から移籍した社員は、戻りことにより給与は上がりますし、何より自社の事を良く知っている人材なので、スキルやコスト面で有利です。
3, については2, を更に進めた形で退職者の再雇用になります。
この点については、先のAlumniの投稿をご参照ください。
私としては、外注先を増やすだけの1, よりも2, と3, の同時進行が現実的で短期間に効果を望めると思います。
これらの動きにつての記事の導入部分を以下にご紹介します。
システム子会社の在り方を変える──。そんな動きが大企業を中心に活発になっている。クボタやSUBARUは本体に吸収し、ニトリホールディングスなどは「受け皿型」子会社を新設。企業の成長にデジタル活用が不可欠となった今、IT部隊の改新は待ったなしだ。
「デジタル戦略を担うIT部隊を子会社にしているメリットはなく、むしろ弊害ばかりだ」――。クボタの吉川正人副社長執行役員企画本部長兼グローバルICT本部長はこう強調する。
同社は2023年4月にシステム子会社のクボタシステムズを吸収合併する予定だ。600人弱のIT人材をクボタ本体に迎え入れ、ITの人的リソースを一本化する。「吸収合併は一にも二にもクボタのDX（デジタルトランスフォーメーション）を進めるため。クボタに欠かせない改革だ」（吉川副社長）。
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